Baromètre PME & ETI 2ème quadrimestre 2023 : S comme Stratège

Baromètre des PME et ETI 2023 de l’Entreprise DU FUTUR powered by implid !

Enquête réalisée par l’Entreprise DU FUTUR et implid en septembre 2023, auprès de 1000 dirigeants de PME & ETI de tous secteurs d'activités. Echantillon de 175 répondants composé de : 55% PME | 33% ETI | 6% de Grands Groupes | 6% TPE. Typologie secteurs d'activités : Industrie : 58% | Services 14% | Conseil : 11% | Numérique : 9% | Retail : 8%

S comme Stratégie

Les 3 partenariats stratégiques pour que les PME et ETI puissent faire face aux défis futurs (écologique, technologique, etc…) sont :

• Des partenariats commerciaux (25%) ;
• Des partenariats technologiques (24%) ;
• Des partenariats industriels (23%) ;

Seulement 45% des PME/ETI possèdent un Comité Stratégique au sein de leur Gouvernance malgré l’évolution et la complexité importante des problématiques et enjeux auxquels elles font face.

70% des PME/ETI n’ont pas prévu de créer de nouveaux organes de gouvernance dans les 3 prochaines années alors que 10% d’entre-elles ont prévu de mettre en place un Comité Stratégique.

Découvrez le point de vue de Olivier Depardieu, co-fondateur et CEO de Sinfony, sur leur stratégie de changement de business model

Dans cette interview, Olivier Depardieu, nous partage le tournant stratégique pris par la société Sinfony, entre le métier de conseil et celui d'éditeur de formation. Un changement de stratégie et de business model qui a engendré un nouveau plan de croissance et une nécessité de financement pour développer l'activité digitale.

Je suis Olivier Depardieu, co-fondateur et CEO de Sinfony. En quelques mots, c'est l'entreprise qui aide les grosses entreprises à supprimer les procédures de 50 pages que personne ne lit et à améliorer la formation PowerPoint où tout le monde s'endort. Depuis quelques années, nous avons aussi développé une activité de formation digitale vendue par abonnement dans les Grands Comptes et nous attaquons aujourd'hui les PME.

Notre équipe d'une vingtaine de personnes intervient en France, Belgique, Amérique du Nord, Allemagne, Italie et Singapour par le biais de nos clients européens.

Quel a été le tournant stratégique pour votre activité ?

Aujourd'hui, nous sommes spécialisés dans le monde des sciences de la vie, l'industrie pharmaceutique principalement. Dans cette industrie, si je vous amène à un poste de travail auprès d'une ligne de fabrication, vous allez avoir 150 procédures à lire et 200 formations à faire. Au bout de six mois, vous ne serez toujours pas opérationnel, vous aurez toujours des problèmes dans votre activité et vous allez faire des erreurs. Cela va générer chez vous beaucoup de stress. Parfois même, vous allez quitter votre poste au bout de quatre mois et cela va coûter extrêmement cher à l'entreprise.

Donc nous avons vraiment décidé de nous attaquer à ce problème et de faciliter la vie des opérateurs, techniciens de contrôle, et même des cadres, en réduisant de 80 % la documentation et en améliorant la formation au moment où ils prennent leur poste. Ce sont des enjeux colossaux. Le système documentation et formation coûte 20 % de la masse salariale dans ces entreprises.

Ce faisant, nous nous sommes rendus compte qu'il y avait une grosse partie de la formation, jusqu'à un certain niveau de détails, qui est la même partout. Donc, nous avons décidé de faire une formation efficace, conforme aux réglementations, pas cher, et qui doit simplifier la vie de ceux qui prennent leur poste. C'est comme cela qu’est né notre projet digital. C'est ici que nous avons notre tournant stratégique entre le conseil et le métier d'éditeur de formation.

Comment avez-vous adapté votre stratégie suite à ce tournant stratégique ?

Quand nous avons eu l'opportunité de faire ce projet digital, nous nous sommes rendus compte d'une chose : le métier de conseil, est un métier où on échange son temps contre de l'argent.

Or, en faisant nos formations, nous rentrons dans le monde de l'asset management et nous créons un capital grâce à ces formations digitales. De plus, ces formations digitales, une fois créées, il n'y a pas besoin de passer du temps supplémentaire pour les rendre disponibles à d'autres. Donc, pour un cabinet de conseil c'est un tournant stratégique. Nous passons de la vente de temps contre de l'argent à de la vente d'usage d’un asset.

La problématique que nous avons avec le marché des ETI, qui n'est pas du tout la même que celle des Grands Comptes, est qu’il faut beaucoup de clients. Parce que pour faire 50 000 licences, il suffit d'un grand compte, mais il faut 50 ETI. Donc, nous avons construit un produit spécifique pour les ETI, qui embarque beaucoup de digital, mais quand même un petit peu de service autour de : “Comment faire sa formation ? Comment la construire ? Comment la structurer ? Comment gérer les nouveaux arrivants, etc.”

Stratégiquement, aujourd'hui, nous nous retrouvons avec un plan de croissance qui a deux axes :

• Un axe grands comptes, basé sur l'extension du catalogue digital en nombre de langues et en contenus.
• Un axe prestation de service de proximité, qui mixe du digital et du service pour les ETI, avec une logique de flux très rapide aux volumes.

Voilà ce qu’est devenu notre stratégie à l'occasion de ce tournant digital.

Quelle a été la problématique principale de ce changement de business model ?

Dans la transformation que je viens d'expliquer, la problématique est capitalistique, elle est financière. Comment faire pour investir de l’argent pour construire l’asset que nous vendrons après à l’usage ?

Jusqu'à présent, la marge qui était générée par l'activité de conseil était réinvestit intégralement dans l'activité digitale. Il se trouve que l'activité digitale se développe et représente 20 % de notre chiffre d'affaires aujourd’hui.

Si nous voulons faire exploser le digital, il nous faut un peu d'argent. Il faut faire des évolutions technologiques, créer le catalogue, investir sur le commerce, le marketing et la vente.

Donc nous avons décidé de faire une levée de fonds. Nous avons demandé conseil à ceux qui savaient faire et aujourd'hui, nous sommes accompagnés par l'entreprise GEREJE, qui est une banque d'affaires. Ensemble, nous avons décidé de créer un club deal, qui n'est pas un financement par un fonds d'investissement, mais un financement par des investisseurs privés (entrepreneurs ou anciens entrepreneurs), qui veulent croire au projet et qui vont nous apporter non seulement un peu d'argent, mais aussi beaucoup d'expérience. Pour nous, en tant que dirigeant, stratégiquement, c'est important si on veut aller plus vite, de s'entourer de bonnes personnes qui croient au projet.