Baromètre PME/ETI 2nd quadrimestre 2022 : Revolutionnaire |implid

02.11.22

Baromètre des PME et ETI 2022 de l’Entreprise DU FUTUR powered by implid !

Nous interrogeons chaque quadrimestre + de 1000 Présidents et Directeurs Généraux de PME & ETI, en partenariat avec l'Entreprise DU FUTUR, pour dégager les grandes tendances de leurs actions et orientations stratégiques autour de 5 enjeux clés de l’acronyme H.E.R.O.S.

R comme Révolutionnaire

73% des PME et ETI ont ou sont en train de mettre en place un schéma directeur alignant leurs projets de transformation numérique à la stratégie globale de leur entreprise.
80% des PME et ETI ont procédé à une évaluation de leur vulnérabilité et de leurs mesures de protection face aux risques Cyber et 14% vont le faire d'ici la fin de l'année.
1/2 PME/ETI ont mis en place un dispositif de tests des réactions techniques et humaines dans leur entreprise en cas d'événement Cyber.

Découvrez le point de vue de Thomas COMTE, Directeur Général de l'entreprise d'ingénierie industrielle Clecim, sur les facteurs clés de succès de la transformation de son entreprise.

Thomas COMTE, Directeur Général de l'entreprise d'ingénierie industrielle Clecim, nous partage les facteurs clés de succès de la transformation de son entreprise. Alors que Clecim connaissait une crise très difficile et des pertes significatives, la stratégie de restructuring mise en place a permis de relancer l'entreprise, notamment par le biais d'une diversification de l'activité.

Qui êtes-vous ?

Je m'appelle Thomas Comte, j'ai 48 ans et j'habite à Lyon.

Je suis Directeur Général de Clecim, une entreprise d'ingénierie industrielle. J'ai 25 ans d'expérience dans quatre industries différentes, dont la moitié passée à l'étranger, en Turquie, Corée du Sud et Etats-Unis.

Quel contexte est à l'origine de la transformation de Clecim ?

Donc Clecim c'est quoi ? C'est une entreprise d'ingénierie industrielle qui est un acteur intégré de 210 personnes, installé dans la Loire à Montbrison et qui a la particularité de concevoir des plans, de fabriquer des équipements mécaniques, mécatroniques et même de la data, et d'installer sur place des lignes de process industriels.

Clecim, (ex Primetals) appartenait à un grand groupe japonais et était en difficulté financière importante. Des pertes depuis dix ans très significatives, beaucoup de dettes et un positionnement produit assez compliqué, ont mené le groupe japonais à se séparer de cette entité.

Je suis arrivé le premier jour du rachat par Mutares, qui est un fonds de restructuring spécialisé dans les redressements d’entreprises en situation de difficulté, avec le très gros challenge de mettre fin à un cycle de dix ans de pertes. On s'est posé toutes les bonnes questions : quelle est la structure idéale ? Quel est le positionnement stratégique ? C'est quoi nos forces ? C'est quoi nos faiblesses ? Et fondamentalement, comment retourner la table et mettre fin à ce cycle non vertueux ?

Quels ont été les facteurs clés de succès de cette transformation ?

Le facteur clé de succès, c'est les hommes.
Mais aussi d'avoir la bonne équipe, bien sûr les gens de Clecim et notamment au sein de Mutares qui est un expert du restructuring. Les consultants experts ont aidé sur des fonctions clés à faire un gap de compétences pour aller beaucoup plus vite.

Le deuxième point très important, c'est tout ce qui a trait à la transparence. Lors de la première réunion avec les élus, j'ai cité une phrase de Camus que j'aime bien, qui dit "mal nommer les choses, c'est contribuer à la misère du monde". Puis, j'ai expliqué de manière très précise dans quelle situation était Clecim. Nous avons fait deux ou trois CSE / réunions avec les élus, par mois. Puis nous avons aussi fait des town hall.

Le troisième point a été le courage. C'est un mot important, le courage managérial, le courage de dire les choses et de faire les choses.
Quand je dis courage, c'est aussi le courage de renverser la table, le courage de faire des réunions opérationnelles et de dire "nous faisions comme ça avant, ça ne m'intéresse pas et le passé ne m'intéresse pas. Comment nous construisons l'avenir ? Avec les atouts que nous avons, comment nous redéfinissons complètement le business model ? Comment nous redéfinissons notre relation client ? Comment nous redéfinissons nos axes stratégiques d'innovation et de développement ? Comment nous devenons Good place to work ?" C'est important de prendre soin des gens et de dire comment nous accompagnons tout le monde.
Donc cette notion de courage a été très importante.

Quel est votre niveau de confiance en termes de croissance pour 2023 ?

Il est plutôt bon, voire bon.
La première raison est que nous avons dérisqué le business, nous ne voulons pas être dépendant, nous ne voulons pas être mono-produit, mono-segment sur des cycles très longs, parce que c'est compliqué à gérer.

La deuxième raison pour laquelle je suis plutôt confiant, est que nous sommes sur une base internationale. Nous travaillons aux Etats-Unis, en Turquie, en Chine, en Inde et en Europe. Nous avons donc des cycles, des niveaux d'inflation et des problématiques énergétiques différentes. Nous voyons que nous ne faisons pas tous face aux mêmes crises, au même moment et au même endroit.

Donc, en combinant les cycles internationaux et les cycles produits différents, nous prévoyons que ça va plutôt bien se passer pour nous.

Le dernier point, c'est l'optimisme. Je suis d'un naturel optimiste, sinon je n'aurais pas fait du restructuring et je n'aurais pas accepté cette mission un peu compliquée, voire impossible pour certains. J'ai lu un livre d'un prof de l'EM Lyon, Christophe Haag, qui s'appelle "Provoque ta chance" et je crois beaucoup à ça. Je trouve fondamentalement que le meilleur remède au stress, à l'inquiétude et parfois un peu à la sinistrose ambiante, c'est le travail, le travail, le travail.

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